今天早上的阳光很灿烂，我却因为没带钥匙不能进入办公室。坐在大楼的休息区，在手机上读到这个让我很认同的观点。对比自己最近的工作，和昨晚跟一位行业专家的交流，有了一些思路和体会。
第一个推出一项新技术，不如第一个将这项新技术应用到市场重要，
而这需要“技术顿悟”的能力。要实现突破性的产品创新， 不能去寻找更好地服务客户现有需求的新技术， 而应该去满足客户自己都未必意识到的需求。 —– 哈佛商业评论
Archive for the ‘Business’ category
产品创新的新思路
October 27th, 2011爱恨交织的快递生态
August 10th, 2011很看好这个行业的发展，也一直想涉足。这篇文章又提供了很多有价值的东西。
原文：http://www.cnbeta.com/articles/151161.htm
一大早，穿着体面的中年男子走进熙熙攘攘的菜市场，和别人不同，他没有低头看菜，而是不断打量着卖菜的年轻人。时近中午，男子约上几个卖菜的小伙 儿，坐在附近一家小饭馆里边吃边攀谈起来：“生意怎么样？一个月收入能有多少？”几个小伙“吃人嘴短”的争相回答：“一千多！”“卖得好两三千！”听到这 里，男子停顿了一下，分别给几个人斟满啤酒：“这么少？干脆来我这儿干得了，保证比你们卖菜多！”几个人顿时将埋在饭菜中的脸抬起来，匪夷所思地望着面前 这个男子。
一周后，几个小伙子出现在男子的办公室里，取走自己管片儿的快递单，出门蹬上自行车，融入进汹涌的快递大潮中……
谁 会愿意干快递呢？快递从业人员难招，原来随便招，后来只能去四川，现在都跑到新疆也还很难招到人。学历高的人不愿意干，也干不了，几个白手起家的快递大佬 都是初高中毕业，文化水平最高的陈平不过是个大专生。连马云都承认自己很难管好快递，他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。快递业远没有 收货、发货这么简单，快递资讯网的徐勇说：“给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来！”
天天投诉、天天骂，然后继续用
这就是我们国家的快递
Trust to the Cloud
August 8th, 2011信任，这是走上云端大部分企业会考虑的首要问题。而我也似乎还没有很有力的答案来说服别人。听一听业内人士的看法。
原文出处：
http://blogs.msdn.com/b/sharepoint_chs/archive/2011/06/24/10178643.aspx
云。
爱它还是恨它，在亚特兰大的 TechEd 2011 会议上，人人都在谈论这个问题。
过去两天，我参加了几个同好、分组和培训会议，与很多客户就云、Microsoft 云、一般的云计算和其他竞争对手提供的云计算产品和技术进行了交流。在这些讨论中，有几个客户的评论给我印象深刻：
- 云有着惊人的潜力。
- 云无非是一种华而不实的终端服务器实现方式。
- 云是 Microsoft 和其他云提供商未经客户同意纳入和拥有客户数据的一种手段。
- 云不可信。
就在今天吃早餐时，我还听到几个客户在讨论云。他们反反复复地争论它的优与劣，讨论如何利用它。最后，在经过约 15 分钟激烈讨论后，其中一人说道：“没错，但您不能信任它。”整个餐桌上的人对此都点头默认。
信任。
我听到这个词很多遍了，有的明说，有的暗指。当涉及到云时，这似乎是主要关注点。而不是“它能用吗？”、“我负担得起吗？”、“怎样才能实现？”这样的问题。在每个人心中，关于云，首要的问题便是“我能相信它吗？”
信任问题不仅针对 Microsoft 云，还针对所有其他云提供商，如 Amazon 和 Oracle。这样的新闻故事如 – http://www.bloomberg.com/news/2011-05-15/sony-attack-shows-amazon-s-cloud-service-lures-hackers-at-pennies-an-hour.html（该链接可能指向英文页面）（关于索尼被黑的 PSN 网络），这是众多客户首要考虑的事。他们会想：我和我的数据也可能会发生这种情况。
可以从以下位置获得关于 Microsoft 云的介绍：http://www.microsoft.com/en-us/cloud/default.aspx?WT.srch=1&WT.mc_id=5F0B32B8-29F9-42E4-A7F8-B1E464F82A01&CR_SCC=200010705&fbid=acmj13VguHz（该链接可能指向英文页面）。点击此链接，您会看到关于 Microsoft 云的介绍，它可以帮助您拓展业务的方式及其提供的功能。您找不到关于信任的讨论。大量的信息都在讨论性能、安全性、可靠性和满意度、运行时间和生产力。信任被认为是理所当然的。
那么，对于那些希望进入云世界的客户来讲，这意味着什么？对于那些希望购买新车和在银行存款甚至购买晚餐的客户，它的含义其实是一样的。每个决定都需要一定程度的信任。就像信任车能在 道路上安全顺利地行驶；银行能安全地保管您的钱财， 当您需要时 可随时提取；餐馆的饭菜经过精心烹制，可以安全食用。 人们每天都在期待、给予和收获信任。
云也不例外。
告诉我您的想法、您的云经历、提供商是 Microsoft 还是其他公司。
感谢周二与我交谈的各位，以及阅读本文的各位。
– Hal Zucati
这是一篇本地化的博客文章。请访问 Something cloudy this way comes … and it has a silver lining 以查看原文
Strategy Tree
August 8th, 2011对于战略的另一种概括和理解。
原文地址: http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-95276.html
我的合伙人马茨·莱德豪森（Mats Lederhausen）曾是麦当劳（McDonald’s）的全球战略主管。他向我介绍了“战略树”（Strategy Tree）这一概念。该概念和大多数有用的东西一样，表面看来相当简单。但它能让你认识到你到底想取得什么。之所以用“树”作类比，是因为战略树中的各个问题之间存在相互关联。从你为什么做某事的根本目的开始，然后将它与你的目标以及衡量进展的方式联系起来。用图来表示，战略树更像是一连串相邻的圆圈，如下图所示：
归根到底，战略树就是要针对企业提出“为什么、什么、谁、怎么”等问题，并将这些问题在一页纸上排列好，使其成为管理层或董事会手中有用的协调工具。这个概念算不上新颖，属于一种常识，但却没有多少企业进行应用。上述几个问题有多种排列方式，不过我通常用以下四个问题来了解一家投资组合公司的总体状况：
1. 你为什么存在（你的目的是什么）？你的企业为什么有权利存在，要实现什么目的？例如，我们的投资组合公司中有一家名为MiniLuxe的美甲连锁店，它的目的是要做美甲领域的“星巴克”，为这种使用最广但最不规范的美容项目提供一贯质量的服务和操作方法。美国共有6.5万家美甲沙龙，但大多是夫妻经营的小店，没有正规的连锁店，服务质量不稳定。
2. 你的价值主张是什么？这个问题是针对顾客的。MiniLuxe将为顾客提供健康、开心的美甲服务–顾客将在这里获得最卫生、最优质、最便利、最合算的美甲体验。在写下你的价值主张时，要考虑自己企业明显区别于竞争对手的独特能力和资产。MiniLuxe采用医用压力蒸汽灭菌设备（用于对仪器进行消毒）。顾客可以透过玻璃“清洁实验室”看到器械消毒杀菌的全过程。这在美甲行业是一种独特的流程和资产。你拥有什么能够吸引顾客的独特之处呢？
3. 你要服务的对象是谁？也就是说，你的目标顾客是谁，越具体越好。MiniLuxe的每家门店都以方圆1英里内居住的人群为目标顾客，主要是20到55岁的女性，包括注重美容保养的年轻单身职业女性、想让自己振作起来的妈妈们、将去美甲沙龙看作定期社交活动和享受生活的富裕女性等。考虑前三类、最多前四类主要顾客群，着重关注那些能给企业持续带来最高价值的顾客。
4. 你怎么判断自己在取得成功？确定关键客户和财务指标。你每周应该做几次顾客拜访？提供哪些服务项目较为合适？什么是好的顾客幸福指数？MiniLuxe采用净推介值（Net Promoter Score）来衡量顾客向其他人推介服务的可能性。他们还每周衡量财务指标，其中最重要的指标包括销售同比增长、新门店实现正现金流所用的时间、门店每平方英尺面积的销售额等。我以前提到过，了解两三个主要运营指标以及两三个主要财务指标，就会使企业管理容易许多。先是对每个指标的合适目标做出最佳预测，然后开始进行衡量，必要时对目标做出调整。
战略树是决策树的一种变体，只不过它不像决策树那样迫使人们沿着某个路径做出选择，而是简单勾勒出实现战略目的和发展的路径。战略树对讨论真正重要的问题非常有效，如果能够以协作的方式展开讨论，则可以协调最重要的优先事项。你在一页纸上就可以了解全局及各部分之间的关联。从阐述目的和目标的“为什么”和“什么”开始，到企业要瞄准的客户“谁”，再到“怎么”去衡量进展，通过这一过程，你可以更快更好地进行战略协调–并有望转变为更好的结果。这虽是常识，但却少有企业这样做。
安东尼·詹，风险投资公司Cue Ball的首席执行官、执行合作人和创始人。
翻译：钱峰
声明：本文由 商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn（转载请保留）拥有版权或由内容合作伙伴授权提供，未经商业评论网书面许可，对于商业 评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容，任何人（包括博客及个人空间）不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。
“I have lost confidence.”
July 1st, 2011RIM员工致高管信件原文，这是我今天读到的很感动也很触动的一片文章，引发了很多的思考………
原文出处(English)
今天，一名未具名的RIM员工发表公开信，称公司未能关注用户体验，也没能维护好开发者关系，太过于依赖运营商，并质疑联合CEO架构是否有效，原信如下：给RIM高管团队：
我已经没有信心了。
尽管我仍然在职，但热情正在退去。并非我一人如此——，它正在蔓延，在你们当中也不乏其人。
迈克和吉姆（指RIM联合创始人迈克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)和吉姆·贝尔斯利(Jim Balsillie)），劳烦抽些时间咀嚼信中内容，它反应了相当一部分员工的感受。你们拥有许多人才，对于未来，许多有真知灼见，不幸的是无法一抒己 见，因为会成为事业的绊脚石。
在我深谈此事前，我想声明一点，我并不愿意羞辱企业。相反，我相信这些意见会被听取，并渴望RIM重新成为行业领袖。运营商、分销商、结盟伙伴、企业客户、忠诚的终端用户，他们都渴望这样……只为让黑莓再领风骚。
我们在处大混乱中，混乱已到极点。几乎每一个项目都迟于规划，曾几何时，我们绝对能很好交卷，及时提供好产品。在组织架构、企业文化、许多重要产品上，我敦促各位大胆决策。
我翘首期待改进之细节，并提几点建议：
1、聚焦终端用户体验
什么对用户最好，我们深受困扰。一直以来，我们根据战略结盟、伙伴要求甚至法律意义来制定战略决策——终端用户漠不关心这些。承认吧！苹果深谙 此道，这也是全球苹果店外用户排队、产品销售一空的原因之一。人们不是被催眠，只是喜欢苹果产品，它以用户为中心，如预期一样好用。Android有主要 的弱点——它一惯简洁与优雅不足，在端到端设备软件、中间件、硬件控制上均如此。在QNX平台上我们确有机会建立新的、黑莓独有的产品。
从内部创新开始，让团队关注用户真正所爱，而不是追求“功能相等”，毫无理由追求功能差异化（Adobe Flash可能是一个好例子）。上一次我们提供优秀的体验，为其它平台所无，那是什么时候的事了？
与其模仿iPhone和Android，不如鼓励董事会的关键决策者，让他们将这些设备作为主要设备，用上一周或者一段时间——是的，交换着 用。通过此法，我们能理解到用户为何转移，并获得建立下一代产品的灵感，甚至是更好的产品。作为我们的顶级软件师和高管，居然未能深度熟悉竞争对手的产 品，真不可思议。
2、招募资深SW领导，支持决策制定
每个人都在思考……但在软件管理上，RIM更需要倾听者。现在团队依然不讨论合作，没人正确决策，也没人能做关键的决策，尽管大家奋力向前，却 越来越落后。大家都消极了。看看我们的主要竞争者：苹果，Google和微软。它们都是三个庞然大物，也是全球人才最多的软件企业。再看看我们的软件领导 团队，他们在进入RIM之前有啥成绩……这能说明一切。
