第一个推出一项新技术，不如第一个将这项新技术应用到市场重要，而这需要“技术顿悟”的能力。要实现突破性的产品创新，不能去寻找更好地服务客户现有需求的新技术，而应该去满足客户自己都未必意识到的需求。

                                                                                                 —– 哈佛商业评论

原文：http://www.cnbeta.com/articles/151161.htm

一大早，穿着体面的中年男子走进熙熙攘攘的菜市场，和别人不同，他没有低头看菜，而是不断打量着卖菜的年轻人。时近中午，男子约上几个卖菜的小伙 儿，坐在附近一家小饭馆里边吃边攀谈起来：“生意怎么样？一个月收入能有多少？”几个小伙“吃人嘴短”的争相回答：“一千多！”“卖得好两三千！”听到这 里，男子停顿了一下，分别给几个人斟满啤酒：“这么少？干脆来我这儿干得了，保证比你们卖菜多！”几个人顿时将埋在饭菜中的脸抬起来，匪夷所思地望着面前 这个男子。

一周后，几个小伙子出现在男子的办公室里，取走自己管片儿的快递单，出门蹬上自行车，融入进汹涌的快递大潮中……

谁 会愿意干快递呢？快递从业人员难招，原来随便招，后来只能去四川，现在都跑到新疆也还很难招到人。学历高的人不愿意干，也干不了，几个白手起家的快递大佬 都是初高中毕业，文化水平最高的陈平不过是个大专生。连马云都承认自己很难管好快递，他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。快递业远没有 收货、发货这么简单，快递资讯网的徐勇说：“给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来！”

天天投诉、天天骂，然后继续用

这就是我们国家的快递

不 久前与一个快递员遭遇了正面战，因为货品迟迟不到，便从卖家最终追查到是快递原因，希望快递员承担其责，却遭遇对方的出言不逊。事情经过很长时间才解决， 最糟糕的是，向他所在的公司申诉却被告知“快递员很辛苦，请谅解”。经常网购的人都有过类似经历，坊间甚至流传：“如果你遇到一个好快递，那是你赚的；遇 到态度恶劣的，请习惯。”即使换一家快递公司，类似事件仍无法避免。

快递从业人员面前，是一个低到近乎没有底线的入行门槛。对快递行业熟稔 的百世网络老总周建说：“用汇通打个比方吧，虽然它原来是一个民营家族式企业，但它从零能够做到今天，它体系里面一定是有人才，这不可否认。但是因为现在 整个的门槛比较低，一线的从业人员素质比较低，另外也没有得到社会的足够尊重，所以发展还是有难度。”从业门槛低导致从业人员素质不高，而松散式管理增加 了潜在的信用危机，使快递员不被社会尊重，最终导致恶性循环。

网上经常出现一些前快递员揭露行业黑幕的文章：倒卖客户信息是快递从业人员比 较有共识的潜规则，客户信息在快递手里可以卖到1元一个，每天按照最少的100票算，光卖信息就可以卖到100元。快递员去只对快递员开放的大中转仓，以 差换换，然后写一张报失单，承担十几二十元的赔偿，却换到价值百元的货物自用。而对客户痛恨的“内盗现象”，如果购买保价的快件尚好，否则一部2000元 的手机，如果未保价，赔偿额一般不会超过500元。

如此触目惊心的内部问题，为何难以根除？微观看，快递员自身不受社会尊重，导致没有责任 感、荣誉感，服务的缺失又引发更多社会负面报道和不满，如此一来成了恶性循环。宏观看，正如快递咨询网首席顾问徐勇的分析：“首先是竞争不充分，市场需求 过大，而这个产业目前还满足不了市场需要；第二是竞争不规范，这也是一个新兴产业发展的必然规律；第三是消费者处在一个初级阶段，对价格过度敏感，对服务 品质要求不高。所以会出现，快递都这么差，客户天天投诉、天天骂，骂完以后还要继续用，这就是我们国家的快递。”

为了整顿快递行业的混乱局 面，国家邮政总局官方网站3月4日公告显示，查处并取缔了17家快递企业，其中竟然包括知名的“三通一达（圆通、中通、申通、韵达）”的分公司，及宅急送 下属三家分公司。这次大规模治理是官方再次规范快递行业“资质”的一次紧箍咒。被踏破的快递门槛在这次公告声中进行了重建，“凡是达不到标准的快递一律取 缔。” 3月8日，国家邮政总局又发布了要在今年5月1日正式实施的《快递行业特许经营（加盟）合同》示范文本。“许可经营办法”和“示范文本”两道紧箍咒，在快 递行业清洗完小企业之后，让剩下的大企业进行自我“清洗”。

快递这个平台的难度和复杂性

三天三夜也讲不完

李红义是凡客诚品创立之初的七元老之一，也是如风达1700多员工的大家长。如今，他为自己的手下可以下雨天宁愿自己浑身湿透，也要保证货物干爽完整；遇到客户误解甚至破口大骂，配送员一样微笑以对；配送员自发给客户发短信确认收货信息等深感自豪。

这 些值得他骄傲的成绩，同时倾注了大量的成本与精力管理。李红义认为，配送员应对大量人际沟通，最需要的是心理建设，所以如风达成立了“培训中心”，让员工 尽量保持明朗、积极的心态。良好的晋升机制也为员工找到归属感，如风达的具体操作是：依据送达率、客户投诉率、订单超时等对配送员进行评分，高于95分 的，一单提3块5；100分以上提4块；95分以下则被警告，而凡是态度投诉、吵架、肢体接触的，会受到最严重的惩罚——开除，用李红义的话说，与客户发 生冲突就是触犯了“天条”。一个初级配送员可以通过考核、培训竞争“站长助理”、“站长”甚至“主管”、“经理”的职位，这样的晋级管理模式也是目前国内 快递业普遍应用的管理制度。

快递是“以人为本”的行业，再先进的系统、技术、模式都无法规范人的思想动态，只有提示人员管理企业才有发展。 而人又是最具有多变性和不稳定的因素，快递员的情绪好坏可能直接影响到服务质量和送达率。星晨急便的陈平说：“无论一家快递公司多么成功，即使‘顺丰’的 质量浮动都是上上下下的，只不过这些浮动是外界无法看到的。”

众所周知，这个行业的就业人员门槛低，但这个行业管理的难度，又限定了它的创 业高台阶。快递行业自身存在着各种纠结。徐勇说：“即使你拿三十亿风投去砸，都无法在三年内砸出一个新的‘顺丰’来。”外人看来只是接货、送货再简单不过 的行业，用星晨急便老板陈平的话说：“管理快递这个平台的难度和复杂性，三天三夜也讲不完。”难怪马云也抗拒管理快递企业，而最佩服能管理七万基层员工的 王卫了。

快递有几乎一样的创业史

都是一点点滚出来的大雪球

快 递行业的民营老大“顺丰”，如今价值10亿身家的老板王卫，90年代初开始亲自往返深港两地背货。王卫用了漫长的18年时间，从珠三角再到内地，然后覆盖 全国，建立了一个中国快递行业指标性的大企业。这个发展的过程没有任何捷径，他不能像其他企业家下班可以回家，放假可以度假。从第一单快递开始，王卫凡事 亲力亲为，从未脱离对一线掌控，以至于有传他累出一身病，每天靠大量中药支撑才能工作。而快递公司老板所吃的苦，也是坐在空调房发发邮件就搞定几百万生意 的IT老板所无法承受的。

凡客诚品旗下的“如风达”，从15人到1700人，从一个城市的三个站点到全国22城市的大布局，李红义用了三年 时间才将它稳定下来，而如风达目前只服务凡客这一家电商。陈平1994年创业做宅急送，从最初规模的7个人、3辆车，十年时间发展到总资产超过2亿元，员 工8000名，车辆1500台，年货物周转量3200万件，年递增率超过65%，一度成为最具品牌价值的企业。每个快递品牌都不可能是由资本快速打造出来 的，它们需要的是时间和忍耐。这也是快递行业发展十余年来知名企业凤毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。

每一家快递公司，无论几个人的 小加盟点，还是几万人的“顺丰”，都是要一票票地“送出来”。每个快递员也就是一家快递公司的成长轨迹，先是自行车送几单货；业务多了以后改成电动自行 车，送几十单货；之后再换摩托车甚至小面包，雇几个人送上百单货。从早期原始的方式积累财富，逐渐升级到现在的规模，每家快递公司都有几乎一样的创业史。 “四通一达”或是顺丰，都是蚂蚁搬家似的，一点点滚出来的大雪球，这种最原始的积累方式势必造成高昂的时间成本。

陈平说:“每个快递公司，你只要买一辆新车，新建一个站点，服务就有所下降。因为添置新设施或者建站就要招新人，新员工进来后必须先培训三个月，时间成本应运而生，而这是谁都无法避免的。”所以快递业的扩张是在润物细无声中产生的，这个行业不可能有膨胀性的爆发。

深 谙快递管理之道的陈平，做好了二次创业所需要的时间成本预算，虽然融资到位，他仍然没有调整简陋的办公环境，因为快递这块蛋糕要一口口吃。但凡新进入的企 业，都是由小规模开始慢慢做大，这样的成长需要漫长的等待，高昂的时间成本会挤掉很多竞争者。过高的时间成本是快递虽然看似进入门槛最低，却只有几个寡头 垄断市场的原因之一。

百世汇通总经理周建在几个月前还是快递门外汉，现在他不仅要推进公司的直营进程，还要解决两家公司合并之困。

三十个亿也砸不出一个新“顺丰”

2009 年10月，红极一时的同城快递“小红马”宣布退出快递业务市场。不断提升的外部成本，行业内低价恶性竞争导致的运营成本压力，资金无法及时补充，是导致 “小红马”退出江湖的主要原因。珠三角地区的老牌快递DDS，曾用低价策略一举攻入上海市场，却终在“四进四出”后，因资金乏力退出上海。

近 期业内最热的话题莫过于DHL退出中国，经过一年多努力，中外运敦豪的国内快递业务仍持续亏损近亿元，无回天之力。公司董事会决定将所持有的全宜快递、速 递公司及金果三家公司的全部股权转让给深圳友和道通，这就意味着，国际四大快递巨头之一的DHL正式从中国内地快递市场退出了。业内专家透露，就连“顺 丰”这个第一梯队企业，也因为购买五架飞机后大大拉高成本，未来甚至可能被拖累到亏损的境地。对于二次创业的陈平，徐勇则表示不看好：“星晨急便如果没有 资金进去的话，我不看好，它需要烧钱，而且它的商业模式出问题了，它不应该搞加盟模式。所以说这是核心。”

资金，如今已经成为快递业发展的 主要推动力。“顺丰”想要维稳霸主地位，王卫就必须将势力继续扩张，甚至做到海外去。看着越来越正规化的“顺丰”统一着装、大批新购置的箱式货车、包机、 自有飞机、自建仓库，未来的大规模发展不是十亿、二十亿资金能满足得了的。为了提高管理效率，目前百世、如风达、京东商城等一些电商正在为配送员配置每人 3000多元的手持终端做GPS定位系统，力图实现每个订单的可视化跟踪。

百世汇通的周建说：“小件员配的数字手持终端我们已经在批量使用 了，业务员从站点拿到快件到最终传递到用户手里的这个过程，一览无余。”周建所说的这个高科技手段，会提高快递员的操作效率，“现在的一千多万单一天，到 年底可以达到1500万单一天。”这些必要的成本不断攀升，徐勇形象地说：“以申通为例，三年之内给他注入三十亿元人民，都未必能砸出一个新的‘顺丰’ 来。”

行业里还有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个 饭。”王卫和“四通一达”的观念很接近，这些快递企业只要不缺钱，就不让外部资金进去，就像钉子户涨拆迁费一样，熬一年涨一点，这也是“四通一达”目前的 概念。

徐勇说：“现在汇通没熬住，但结果这个公司的风险就转嫁给百世了。百世是看汇通，海航是看天天。其实大家都在观望的状态，谁都不愿意急于做最终的决定。”

快递业是典型的投入大、产出慢的长线型行业，每个并购者或投资人都不会向投IT行业那样，心甘情愿地去砸钱。五年之内，资金链将形成一条生死线，圈出为数不多的几个幸存者。而为数不多的幸运者中，势必成就未来中国快递行业里高端品牌和领军人物。

原文出处：

http://blogs.msdn.com/b/sharepoint_chs/archive/2011/06/24/10178643.aspx

云。

爱它还是恨它，在亚特兰大的 TechEd 2011 会议上，人人都在谈论这个问题。

过去两天，我参加了几个同好、分组和培训会议，与很多客户就云、Microsoft 云、一般的云计算和其他竞争对手提供的云计算产品和技术进行了交流。在这些讨论中，有几个客户的评论给我印象深刻：

1. 云有着惊人的潜力。
2. 云无非是一种华而不实的终端服务器实现方式。
3. 云是 Microsoft 和其他云提供商未经客户同意纳入和拥有客户数据的一种手段。
4. 云不可信。

就在今天吃早餐时，我还听到几个客户在讨论云。他们反反复复地争论它的优与劣，讨论如何利用它。最后，在经过约 15 分钟激烈讨论后，其中一人说道：“没错，但您不能信任它。”整个餐桌上的人对此都点头默认。

信任。

我听到这个词很多遍了，有的明说，有的暗指。当涉及到云时，这似乎是主要关注点。而不是“它能用吗？”、“我负担得起吗？”、“怎样才能实现？”这样的问题。在每个人心中，关于云，首要的问题便是“我能相信它吗？”

信任问题不仅针对 Microsoft 云，还针对所有其他云提供商，如 Amazon 和 Oracle。这样的新闻故事如 – http://www.bloomberg.com/news/2011-05-15/sony-attack-shows-amazon-s-cloud-service-lures-hackers-at-pennies-an-hour.html（该链接可能指向英文页面）（关于索尼被黑的 PSN 网络），这是众多客户首要考虑的事。他们会想：我和我的数据也可能会发生这种情况。

可以从以下位置获得关于 Microsoft 云的介绍：http://www.microsoft.com/en-us/cloud/default.aspx?WT.srch=1&WT.mc_id=5F0B32B8-29F9-42E4-A7F8-B1E464F82A01&CR_SCC=200010705&fbid=acmj13VguHz（该链接可能指向英文页面）。点击此链接，您会看到关于 Microsoft 云的介绍，它可以帮助您拓展业务的方式及其提供的功能。您找不到关于信任的讨论。大量的信息都在讨论性能、安全性、可靠性和满意度、运行时间和生产力。信任被认为是理所当然的。

那么，对于那些希望进入云世界的客户来讲，这意味着什么？对于那些希望购买新车和在银行存款甚至购买晚餐的客户，它的含义其实是一样的。每个决定都需要一定程度的信任。就像信任车能在 道路上安全顺利地行驶；银行能安全地保管您的钱财， 当您需要时 可随时提取；餐馆的饭菜经过精心烹制，可以安全食用。 人们每天都在期待、给予和收获信任。

云也不例外。

告诉我您的想法、您的云经历、提供商是 Microsoft 还是其他公司。

感谢周二与我交谈的各位，以及阅读本文的各位。

– Hal Zucati

这是一篇本地化的博客文章。请访问 Something cloudy this way comes … and it has a silver lining 以查看原文

原文地址: http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-95276.html

我的合伙人马茨·莱德豪森（Mats Lederhausen）曾是麦当劳（McDonald’s）的全球战略主管。他向我介绍了“战略树”（Strategy Tree）这一概念。该概念和大多数有用的东西一样，表面看来相当简单。但它能让你认识到你到底想取得什么。之所以用“树”作类比，是因为战略树中的各个问题之间存在相互关联。从你为什么做某事的根本目的开始，然后将它与你的目标以及衡量进展的方式联系起来。用图来表示，战略树更像是一连串相邻的圆圈，如下图所示：
归根到底，战略树就是要针对企业提出“为什么、什么、谁、怎么”等问题，并将这些问题在一页纸上排列好，使其成为管理层或董事会手中有用的协调工具。这个概念算不上新颖，属于一种常识，但却没有多少企业进行应用。上述几个问题有多种排列方式，不过我通常用以下四个问题来了解一家投资组合公司的总体状况：
1. 你为什么存在（你的目的是什么）？你的企业为什么有权利存在，要实现什么目的？例如，我们的投资组合公司中有一家名为MiniLuxe的美甲连锁店，它的目的是要做美甲领域的“星巴克”，为这种使用最广但最不规范的美容项目提供一贯质量的服务和操作方法。美国共有6.5万家美甲沙龙，但大多是夫妻经营的小店，没有正规的连锁店，服务质量不稳定。
2. 你的价值主张是什么？这个问题是针对顾客的。MiniLuxe将为顾客提供健康、开心的美甲服务–顾客将在这里获得最卫生、最优质、最便利、最合算的美甲体验。在写下你的价值主张时，要考虑自己企业明显区别于竞争对手的独特能力和资产。MiniLuxe采用医用压力蒸汽灭菌设备（用于对仪器进行消毒）。顾客可以透过玻璃“清洁实验室”看到器械消毒杀菌的全过程。这在美甲行业是一种独特的流程和资产。你拥有什么能够吸引顾客的独特之处呢？
3. 你要服务的对象是谁？也就是说，你的目标顾客是谁，越具体越好。MiniLuxe的每家门店都以方圆1英里内居住的人群为目标顾客，主要是20到55岁的女性，包括注重美容保养的年轻单身职业女性、想让自己振作起来的妈妈们、将去美甲沙龙看作定期社交活动和享受生活的富裕女性等。考虑前三类、最多前四类主要顾客群，着重关注那些能给企业持续带来最高价值的顾客。
4. 你怎么判断自己在取得成功？确定关键客户和财务指标。你每周应该做几次顾客拜访？提供哪些服务项目较为合适？什么是好的顾客幸福指数？MiniLuxe采用净推介值（Net Promoter Score）来衡量顾客向其他人推介服务的可能性。他们还每周衡量财务指标，其中最重要的指标包括销售同比增长、新门店实现正现金流所用的时间、门店每平方英尺面积的销售额等。我以前提到过，了解两三个主要运营指标以及两三个主要财务指标，就会使企业管理容易许多。先是对每个指标的合适目标做出最佳预测，然后开始进行衡量，必要时对目标做出调整。
战略树是决策树的一种变体，只不过它不像决策树那样迫使人们沿着某个路径做出选择，而是简单勾勒出实现战略目的和发展的路径。战略树对讨论真正重要的问题非常有效，如果能够以协作的方式展开讨论，则可以协调最重要的优先事项。你在一页纸上就可以了解全局及各部分之间的关联。从阐述目的和目标的“为什么”和“什么”开始，到企业要瞄准的客户“谁”，再到“怎么”去衡量进展，通过这一过程，你可以更快更好地进行战略协调–并有望转变为更好的结果。这虽是常识，但却少有企业这样做。
安东尼·詹，风险投资公司Cue Ball的首席执行官、执行合作人和创始人。
翻译：钱峰
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原文出处(English)

今天，一名未具名的RIM员工发表公开信，称公司未能关注用户体验，也没能维护好开发者关系，太过于依赖运营商，并质疑联合CEO架构是否有效，原信如下：给RIM高管团队：

我已经没有信心了。

尽管我仍然在职，但热情正在退去。并非我一人如此——，它正在蔓延，在你们当中也不乏其人。

迈克和吉姆（指RIM联合创始人迈克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)和吉姆·贝尔斯利(Jim Balsillie)），劳烦抽些时间咀嚼信中内容，它反应了相当一部分员工的感受。你们拥有许多人才，对于未来，许多有真知灼见，不幸的是无法一抒己 见，因为会成为事业的绊脚石。

在我深谈此事前，我想声明一点，我并不愿意羞辱企业。相反，我相信这些意见会被听取，并渴望RIM重新成为行业领袖。运营商、分销商、结盟伙伴、企业客户、忠诚的终端用户，他们都渴望这样……只为让黑莓再领风骚。

我们在处大混乱中，混乱已到极点。几乎每一个项目都迟于规划，曾几何时，我们绝对能很好交卷，及时提供好产品。在组织架构、企业文化、许多重要产品上，我敦促各位大胆决策。

我翘首期待改进之细节，并提几点建议：

1、聚焦终端用户体验

什么对用户最好，我们深受困扰。一直以来，我们根据战略结盟、伙伴要求甚至法律意义来制定战略决策——终端用户漠不关心这些。承认吧！苹果深谙 此道，这也是全球苹果店外用户排队、产品销售一空的原因之一。人们不是被催眠，只是喜欢苹果产品，它以用户为中心，如预期一样好用。Android有主要 的弱点——它一惯简洁与优雅不足，在端到端设备软件、中间件、硬件控制上均如此。在QNX平台上我们确有机会建立新的、黑莓独有的产品。

从内部创新开始，让团队关注用户真正所爱，而不是追求“功能相等”，毫无理由追求功能差异化（Adobe Flash可能是一个好例子）。上一次我们提供优秀的体验，为其它平台所无，那是什么时候的事了？

与其模仿iPhone和Android，不如鼓励董事会的关键决策者，让他们将这些设备作为主要设备，用上一周或者一段时间——是的，交换着 用。通过此法，我们能理解到用户为何转移，并获得建立下一代产品的灵感，甚至是更好的产品。作为我们的顶级软件师和高管，居然未能深度熟悉竞争对手的产 品，真不可思议。

2、招募资深SW领导，支持决策制定

每个人都在思考……但在软件管理上，RIM更需要倾听者。现在团队依然不讨论合作，没人正确决策，也没人能做关键的决策，尽管大家奋力向前，却 越来越落后。大家都消极了。看看我们的主要竞争者：苹果，Google和微软。它们都是三个庞然大物，也是全球人才最多的软件企业。再看看我们的软件领导 团队，他们在进入RIM之前有啥成绩……这能说明一切。

3、彻底削减项目

需要深度整合，只集中于一些项目止。

在这点上需要原则。不能为了追求小数量就听从运营商的，我们承担不起。再一次重申：回到第一点，专注于终端用户。他们既作出消费采购决定，在企业采购上也如此。

许多时候，战略就是你决定不做什么。

因此，我们必须停止生产无竞争力的产品，站在用户角度来看这些产品没准备好。它严重伤害了品牌。一款产品可能90%准备就绪，需要勇气喊停，但从长远来看是值得的。

看看1997年的苹果，我推荐你们看看这个视频。那是我们的朋友乔布斯的视频，今天，可能你也会对RIM和伙伴们说同样的话。

4、成败系于开发者，而不是运营商

对开发者友好一些，投资他们，这是我们当务之急。每一分都会有回报。我并不是打官腔，而是讲事实——黑莓智能手机程序很糟糕。

为黑莓开发程序很痛苦，尽管你们早已知道，但自从贾米·姆莱(Jamie Murai)发公开信以来，依然没有改变。我们的SDK-开发平台像是90年代的福特探险者(Ford Explorer)一样，而苹果则像是新的宝马M3……开它就是一种愉悦。开发者想要高质量的工具。

如果我们打造好工具，就会看到好作品，工具糟糕，作品糟糕也就不足为怪了。

在RIM没有一个人敢告诉管理层：我们的工具糟糕。就连我们的合作伙伴也只是应付，不会真心相告。解决方案何在？招募好人才，收购SDK-API公司，不惜重金……快速、尽一切所能。

5、大力营销，让终端用户渴望

2500万iPad用户不关心有没有Flash，也不在乎是不是真的多任务，为什么要将它作为广告的中心？我来回答：因为那就是我们产品差异化的全部，还有糟糕的市场营销。我从没见过一个人买B产品，主要是因为A产品没有什么，人们买B产品是渴望它。

关于我们的营销，还有重要的一点要提：产品技术上的领先不等于渴望，也不等于销售……出售的Linux笔记本有多少？Betamax如何了？我的母亲要一台iPad和iPhone，只是因为它们简单，吸引她。强大的多任务可不会这样。

BlackBerry Messenger是我们的优势，我们的营销讲的却是别的玩意。我敢打包票，在消费者的脑海里，这么干没啥用。

我们需要一个新的、好的广告，它专注于我们是什么。人们买品牌和产品不只为功能，而是它代表什么，能提供什么。人们不会为“你能做什么”而买，人们为“你为什么做它”而买。

6、没有责任心！加拿大人是好的！

RIM有许多表现不好的人，他们还呆在位子上。没有一个人是负责的。谁为9530软件负责了？他们还在人群中，依然运营着一些重要的软件项目。 在这种文化下不可能优秀。一个人工作7年了，忠诚，这并不意味着他们是最好的管理者、董事、VP。是时候换换文化了，要么前进，要么走人。在关键的职位上 人太多了。现在我能听到同事在叫好了。

7、面对媒体和分析师批评，不必反击，少些偏执，多些谦虚！

公众对于双CEO的质疑是允许的。关系没有因此破坏，但从根本上说它没有效果。可能我们也需要自己的“施密特”时代。

4年前我们击败微软，当时人人说Windows Mobile和Direct Push会干掉我们。没有……实际上我们更强大了。

不过，自负已经掩盖好决策。4年前的1月，当苹果推出iPhone时，我们未能严阵以待。我们笑了，嘲笑说他们想在手机上搞电脑。我们当时就应该作出类似QNX的转型，现在迟了3-4年。这是一个惨痛的事实……主要源于战略失败，我们清楚：谁要负责！

吉姆，他在谈及我们最近的转型时说：“在平台转型上，没有一家公司像苹果一样成功。大多没能完成，它比你想的要困难。过渡会让企业死亡。”

久经沙场的CEO：为了避开死亡，可能是时候进行全新的、新鲜的思考了。迈克，不再担任CEO并非羞耻，你可以专注于创新。吉姆，你可以关注我们的运营商和客户……他们是我们的生命之源。

8、民主化!请与员工互动!

走到员工中去，问他们如何做能让RIM更好。从基层寻找真诚的回馈，接受它。

最后，我一直在读新闻，当中许多相当过敏，特别是在炒人时如此。我们需要找回自信：分享你们的战略，寻求我们的支持。人员一直在循环，我们面临失去最好人才的风险。

现在是在内部重塑品牌、重返生机的好时候。例如，变变名字，只使用“黑莓”来定义我们的QNX产品线。让RIM成为一个好的工作之地。

认真评估我们的位置，做出大改变，更待何时？我们能做到。

一名RIM员工

 

约翰·科特（美国 1947- ）他年仅32岁时即荣获哈佛商学院终身教授职位，是哈佛校史上少数获此殊荣的年轻人之一；是哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。他已经出版了7部最畅销的商业经营类著作，著作有《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》等。服务过的客户有：美国运通、IBM、摩托罗拉等几十家。他是全球一致公认的最卓越的领导和变革顾问；他开办的相关研修班，获得了学员评价4.8分（满分为5分）的优异成绩；他还为众多的企业管理者澄清了管理与领导的差异问题，结果，后者的领导能力和领导技巧突飞猛进，当然也就带动了所在企业的高速发展；他甚至还告诉人们“怎样管理上司”。他就是领导与变革的世界第一权威—— 约翰·科特

阅读 Managing your boss 文章不是很长，如果不想读全文，了解一下这个Checklist还是会有帮助的。

约翰·科特的著作

1. 《总经理》(The General Managers)-1982
2. 《权力与影响》（Power and Influence）-1985
3. 《现代企业的领导艺术》-1988
4. 《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change）-1990
5. 《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）-1992
6. 《新规则》（The New Rules）-1995
7. 《领导变革》（Leading Change）-1996
8. 《松下领导学》（Matsushita Leadership）-1997
9. 《领导究竟应该做什么》（What Leaders Really Do)-1999
10. 《组织动态学》
11. 《企业成功转型8步骤》
12. 《废墟中站起的巨人》
13. 《哈佛74年毕业生》
14. 《变革之心》（The Heart of Change）-2002
15. 《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）-2006

https://www.box.net/shared/0salj8dy84u6sa9vj0o7

https://www.box.net/shared/lfonku1yfcdsqultoxln

https://www.mckinseyquarterly.com/The_Internet_of_Things_2538

兴致勃勃的看玩了今年的Google I/O. 我想至少一半以上的CIO都会可以考虑在明年的预算中把常规PC采购和维护的预算置换成ChromeBook了。每月$28的费用还包括硬件的升级，如果是我自己的公司，怎么都会换了。Google这一次真正的发力了，他的目标和苹果不一样，他对准的是商业用户。这样的模式是要革很多人的老命的，但是没有办法，当演讲者介绍最新嵌在Apps中的的支付方案并宣布Google Apps Store对于开发者只收取5%的费用时 （某些水果收到30％），我从台下雷鸣班的掌声中已经看到了一个清晰的未来。那些服务提供商和程序开发者的心早已倒向了天平的另外一边。

P.S 当中出来介绍Chrome OS的小伙子是个中国人，叫Kan Liu，觉得和自己长得好像，出场的时候吓了我一跳:) 呵呵。

对了，愤怒的小鸟依靠WebGL马上登录浏览器了，并支持离线。

Writing this post using Chrome on my Mac, I hope I can do it on Chromebook since 6/15



原文出处：http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=article&articleid=2399