今天荣幸的参加了利丰在上海举行的高层会议.利丰每三年做一个大的计划,我们称为  3-Year plan. 这次的会议正处在当前2008-2010计划的中间,所以会议名字也叫做HALFTIME09.每次听William和Victor演讲都有不少的收获. 回来整理了一下笔记.

内容主要是关于今天这个世界的经济对于利丰的影响，以及利丰对于未来的看法和自己的战略。

为什么利丰的计划是每三年而不像很多跨国公司那样制定五年的计划?

因为利丰的管理层看到当今这个世界变化的太快,五年的计划往往在后期已经赶不上变化,而如此大一个规模的公司实施某些战略目标也至少需要3年的时间.

经济萧条带来的美国等经济体的增长减速甚至负增长只是一部分影响，更让人或者利丰担心的是整个全球的贸易在2008年的增幅可能只有2%，这个和历史这么多年全球贸易都保持%6-%7稳定增长是一个很大的转变，需要引起所有行业的关注。我们已经注意到在美国等国家老百姓已经大大减少消费，甚至开始增加储蓄比例。这反映了消费者（美国）的信心指数大大降低，而消费者的信心通常和以下因素相关：

房产价格

存款率u

就业形势

信用卡泡沫

到2009年底，经济复苏只能用weak recovery来预期。

“As a trading company, we have nothing but people.

“Customer Financing“

作为一个年营业额超过130亿美金的公司，其金融资本的优势已经不亚于任何一家银行了。某种意义上这是一个如何有效利用金融资本的问题。William认为对于供应商合理的帐期应该在30天左右，最多不超过60天。但现实中有很多情况客人往往要到出货后90天甚至120天才付款。这意味着，商品已经商架并销售完后，才付钱给供货商。很多客人甚至够利用这样的资本去扩展自己的零售网络。这种情况在国内也普遍，如苏宁，国美等家电超市。

在2005年，一篇刊于国内杂志《新财富》上的报道将家电连锁企业的战略总结为‘类金融’模式，即制造商在为零售商的拓展提供资金。文中说道，“国美和苏宁以现金与顾客交易，但要延期3-4个月才能支付上游供应商货款……这样他们就能吸纳供应商的资金来拓展自己的销售网络，并通过滚动的方式供自己长期使用……而且他们还在继续提高自己的议价能力，争取进一步延长供应商的付费周期。”

这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为107.3亿元。两家公司的应付账款与收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。

照这样下去，上游的供货商应该成为零售商的股东。^_^

Hail Mary

明知宏观经济如此糟糕的情况下，利丰的管理层还是维持原来的三年计划目标(利润翻倍)不变。(Do not change the target, and do not give up!) 除了努力的寻求各种突破的方式，Offshoring, New Market, New Value Service, New Product Category, M&A, William提到了一个美式足球中的一个术语Hail Mary.他暗示了利丰正在积极地准备着这个在临近三年计划末的一次救世主式的传球，从而赢得比赛。利丰在２００６年和德国最大的零售商Karstadt Quelle的outsourcing deal已经创下了欧洲历史上最大的外包生意。这个Hail Mary会不会是Wal-Mart?

利丰采购的四大类产品

Softgoods (Apparel & Hometextile)

Hardgoods

Heath & Beauty, Cosmetic

Food (还未进入该领域，reason:

1. Labour intensive which is not LF’s core competence

2. Can’t create value for the time being, try to create new business model)

尝试做更多的Turn Key(交钥匙项目，总包) Business.

中国作为生产地的优势：

１合理的人工价格（不是最便宜的）

２世界最先进的生产线和生产设备

同行业中利丰最大的直接竞争对手William E. Connor的年销售额为１３亿美金，仅为利丰上海的一半。和利丰同处一个行业还有各个零售公司的Buying Office，和进口商。

利丰上海已经接到ＺＡＲＡ的订单。交货期为４５天。

利丰为什么可以公开这么多战略方面的思想？

Theory is easy, but implementation(practise) is hard.

这不只是一个银行家与400名员工分享6000万美元的故事，在这种行为的背后，我们可以讨论和学习到很多,领导力，道德标准，人生态度，和对金融衍生工具的另一种观点。

文章转自沃顿知识在线

分享财富：向员工馈赠6000万美元的伦纳德•阿贝斯谈道德、领导力和金融危机的起因

去年秋季，在伦纳德·阿贝斯（Leonard Abess）出售了总部位于迈阿密的国民银行的多数股权之后，他做了一件极为不寻常的事。他拿出其中的6000万美元，作为奖金奖励给该行399名在职雇员和72名前雇员。他做这件事的时候甚至没有通知任何一家公关公司或媒体，也没有在博客中记录此事。尽管奥巴马总统在就职演说中提到了他，同时他还被ABC评选为本周新闻人物，但这些均非出于他的授意。事实上，发放奖金的时候，他甚至不在现场。阿贝斯说，他决定分享财富，来回报那些帮助银行走向成功的人们。在与沃顿知识在线进行的专访中，仍担任银行董事长和首席执行官的阿贝斯畅谈了这一馈赠背后的动机、领导力问题以及当前的经济危机。

下面是经过编辑的谈话内容。

沃顿知识在线：感谢您接受我们的访谈。

阿贝斯：谢谢您的邀请。

沃顿知识在线： 首先，能否略微深层地解释一下为什么决定将6000万美元发放给您的员工，当时您也可以简单地将这笔钱捐给某个慈善机构或其它一些非盈利团体？

阿贝斯：其实并不是我突然做出这样的决定，我知道自己打算这样做已经很久了……可能有20多年吧。我曾将这个打算透露给我的太太、一位曾经与我们共事过的公司总裁和一位首席运营官。我从来都没觉得是我一个人的力量将银行引向成功。是的，我拥有银行。我享有利润和股息。但是我总是认为，有400多人在做着这项工作，使银行走向成功，我们的利润目标是一致的。当然，我们的员工也享有丰厚的报酬。在美国的银行中，我们银行的人均报酬列前25位，人均营业额也排在前15位。

我觉得，尤其是从长期供职的角度来讲，这些员工才是银行的所有者。他们的行为和贡献都如同银行的所有者……我希望能够表达这一点。虽然我们的报酬体系已经不错，与很多公司不同，我们不是仅仅向高管支付高薪，而是根据员工在银行的供职时间长短支付奖金，我有自己的一套衡量方案。除了我自己，没人知道这套方案。你在银行工作的时间越长，你获得的报酬就越多。可是现在很多公司是倒过来，供职时间最长的员工往往处于报酬水平的最底层，而处于顶层的高管的流动性却很大。

所以我觉得自己做的没错。此外，我很关心（员工）有没有足够的养老金。他们将钱投入股票市场，我知道，这些年来，要存钱比较难。我觉得他们有权获得与我同样类型的保障。工资水平处于公司底层但供职时间较长的员工能拿到相当于9年薪水的养老金，而处于顶层的员工却没有这么多。

沃顿知识在线：有关这次馈赠，当我读到这些人在公司的供职时间长达难以置信的39年、43年甚至51年之久时，我很有些触动。如今很多雇员只是期望在一个公司干上三至五年的时间，对此，您如何解释这种长期供职现象呢？

阿贝斯：我觉得在当今年代，人员流动率的确很高。（但是）很多在40、50年前进入公司的员工希望在一个地方待到退休。多年来，我从未真正地喜欢过分离，除非是我造成的。所以我总是鼓励人们留下来。我很愿意考虑他们的需求。我们从来不会强迫员工从事他们不喜欢的工作。若他们还有其它要求，我们会尽力去满足他们，培训他们。通常我们会要求员工继续从事他们的工作，并因此试着公平地对待他们。

我想，我们提供的是一种关怀的氛围。我们作为领导层，总是随时待命。我了解我的员工，知道他们的名字，他们配偶、父母、子女的名字。我们公司拥有几代雇员、几代家庭人员以及在工作中相识结婚的雇员。然后他们的子女也来我们公司工作。所以我们总是试图营造一种家庭氛围。我们互相参与对方的重大事件，生日、婚礼、葬礼等。困难时期，我们尽力互相照顾。我想，我们具有这样一种氛围，即，员工们感到舒适，并觉得他们是受欢迎的，所以他们留下了。

沃顿知识在线：无论在什么时候，您的馈赠都是极不寻常的，在当前的经济状况下尤为引人注目，而且成千上万人目前正被他们曾经为之工作数十年的组织遣散。经济危机是否在某种程度上激发了您的馈赠？我知道您刚才说您一直计划做这件事。但是，经济危机是否对你的时间表产生了一定影响呢？

阿贝斯：不是，经济危机仅仅是让这件事显得更有意义。还让我对具体的金额思忖良久。

沃顿知识在线：我想您不会对批评其它银行的首席执行官感兴趣。但从广义的层面，您是否认为，很多高管们经常说他们的员工是最有价值的资产，但是在实际行动中却背道而驰？例如，员工被一批一批地解雇。而许多高层仅在面对公众压力的时候才放弃他们的薪水、补贴和奖金。

阿贝斯：作为私人公司（非上市企业）和你自己拥有的公司，最棒的事情之一是，你要自己撰写信函和编制年度报告。这是我一直乐意花时间去做的事。我也喜欢阅读其他人的年度报告，尤其是其他银行的报告。事实上，当我阅读那些文字的时候，总觉得这是一些公共关系公司撰写的。而我，自己写。

几年前，我写过一份年度报告，是这样开始的：“我喜欢阅读年度报告。这些报告大都相同。”首席执行官们总是以各种统计数据和业绩开头，然后总是一致地——如果您查阅一下这些报告，就会发现的确是这样——在最后一段写道，“最后，但并非最不重要的，我们要感谢我们忠诚的员工、董事和股东。没有他们……”所以我说，“为什么是最后呢？……我想在一开始就感谢我的员工们。”然后整篇文字都是关于员工的内容。

是的，我相信在很多公司，尤其是大型公司，（感谢员工）仅是一种形式。我认为高层疏远了日常员工，也失去了解情况的机会。高管们相互之间共进午餐、晚餐，住在同一个小区，来公司上班，在遇见什么人的时候问一声好。但是，当公司出现什么情况的时候，受苦的人是那些员工，尤其是工作非常勤奋的员工。

我们从未解雇过员工。我们每年向每个员工发放奖金。而且，我们从不提高保险成本。今天，我们员工的保险成本与20年前一样……我想告诉年轻的首席执行官们，在你降低你的员工报酬、因任何经济理由解雇员工之前，你应该先拿自己开刀，减少你的奖金、薪水和其他待遇。当我看到在有些机构，普通员工被大批解雇，而高管们却仍拿着巨额薪水，尤其是还领着政府补贴时，我感到非常诧异。

沃顿知识在线：您是否认为这种状况会改变呢？

阿贝斯：我想，

比尔盖茨在最后一次以微软公司的全职雇员身份来到达沃斯时的演讲。让我们看看这这位世界首富是站在怎样的一个高度来看待和改变这个世界的。

我很敬仰他真的已经看到了很多问题的本质，包括这个他提出的新概念-创新资本主义，世界需要更多这样的伟大而有聪明的人去让人类的生活变得更美好。文章有点长，但是很值得一读，特别是理解这个Creativecapitalism。

为什么人们所获取的与他们所需要的总是成反比?原因在于市场的激励机制.
在一个纯粹的资本主义体系中,随着一个人的财富增加,为他服务的经济动力也相应增强;而如果一个人的财富减少,为他服务的经济动力就会减弱,直到完全消失.我们必须得找到一个办法让资本主义这种为有钱人服务的属性同样也能够帮扶穷人.
资本主义的奥秘就在于它有能力让人们追求自我利益的同时产生利他效应.创新所能够带来的潜在的经济回报,释放了大批人才尽情探索不同领域的激情.这种为自利所驱动的资本主义制度催生了许多伟大的创新发明,改变了很多人的生活.
但是,要让这种能力造福于所有人,我们还需要一个新的制度体系.

在我看来,人性中蕴藏着两股巨大的力量,一是自利,二是关爱他人.资本主义利用了人性中自利的力量,让它能持续不断地发挥有益的作用,但只是服务于那些有支付能力的人.对于那些没钱买服务的人,虽然有政府和慈善部门的援助,但效果只是杯水车薪.为了让穷人的生活能迅速改观,我们需要一个制度体系,这个制度体系需要比我们现有的更能够吸引创新者和企业参与.

这个新制度有两个使命:一是赚钱赢利,二是让那些无法充分分享市场益处的人群生活也得到改善.

为了让这个制度可持续,我们需要充分利用利润来进行激励.而如果企业服务的对象非常贫困,利润就不大可能产生,这时我们就需要另一个以市场为基础的激励手段,那就是认可(recogni－tion).认可使企业的知名度提高,并对顾客产生吸引力,更为重要的是,它可以感召优秀的人才加入.这样,认可就能够让好的行为得到市场的嘉奖.当企业在市场上无法赢利时,认可可以是一种替代;而在利润可能产生的地方,知名度则是额外的激励.

我们的挑战就是设计出一个新的制度体系,让利润和认可(知名度)这样的市场激励发挥作用,带来改变.我喜欢把这种想法称为创新资本主义 (creativecapitalism).通过这种途径,政府、企业及非赢利组织可以进行合作,让市场的作用在更大的范围内发挥作用,从而使更多的人可以从中赚取利润,或是得到认可,最终缓解全球的不平等现象.

也许有人会反对这种基于市场的社会变革,他们认为如果把感情和自利结合在一起,市场作用的范围不会扩大,相反会缩小.然而资本主义之父、《国富论》的作者亚当·斯密,这位坚信自利对于社会的价值的思想家,在他的第一本著作的开卷部分这样写道:“无论人多么自私,在他的本性中明显地存在某些根本原则:一个人对改善别人的命运产生兴趣,将别人的快乐当成是自己的必需,虽然从中他并不能获得什么,只是看见它就感到满足.”

创新资本主义把这种对他人命运的兴趣与对自己命运的关心联系起来,既可以帮助他人,同时也可以提升自己.与单纯的自利行为相比,利己与利他相结合能够惠及更多的人.

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Every day I work with customers helping to put project management in place.  Every other day I work with our Engineering team building a project management plug-in for SharePoint.  A minority of the customers I meet have mature and well defined project management processes in place through-out their organizations.  These processes are based on well defined industry project management approaches such as the PMI, PRINCE2, MSF (Microsoft Solutions Framework), Scrum, SEI-CMM, etc.  While these models are excellent and well though out over years by project management professionals they can be a bit on the heavy or formal side for many projects.  The majority of the customers we meet have a few people well trained and versed in project management processes and techniques but that knowledge is not widespread through out the organization.  The rest of the people are excellent at what they do (engineering, marketing, finance, software development, etc.) but they are not trained in project management.  The customers we meet are at pains to tell us that they do not have the time or the budget to train the folks in formal project management.  They want an approach so simple that it is obvious.  Over the years we have been helping customers develop such a simple approach.  More recently we have been working on a process that can be described and always decomposed into three steps.  Why three steps every time?  Why not?  Three is an easy number to work with.  It is a bit quirky and fun.  It is easier to remember and manage.  It forces us all to be concise rather than long-winded.

A piece of the draft model is then as follows:

1. Manage Single Projects
   1. Initiate the Project
   2. Manage the Project
      1. Plan the Project
         1. Define the project
         2. Assign the work
         3. Notify team members
      2. Work on the Project
      3. Track and Re-Plan the Project
   3. Close the Project
2. Manage Many Projects
3. Evolve Project Management

As you can (hopefully) see the objective is to make the process/steps of project management as simple as possible.

Download …

… you can download a first draft of the 1-2-3 model for Managing Single Projects

The above file is a pdf generated from Microsoft PowerPoint.  I do need to find a better way to visualize the process.  I actually used Microsoft Project to build the first version as it has the expand / collapse and tree views.  I tried the Visio WBS Modeler – and while it is good it does not do what I am looking for here.  Maybe I need to use something like RoboHelp.  If anyone knows of such a tool – please do let me know!

In the next few posts I will add the "Manage Many Projects" and the "Evolve Project Management" processes and I am sure I will improve on the "Manage Single Projects" started here.

阴雨绵绵的星期日早晨和低落的心情，却因为看了一集波士堂让我收获了好多好多。曾说过波士堂是我最不喜欢的一档财经访谈节目，以往给我的印象是做作，而且请到的BOSS也都不是我喜欢的那类。今天能够饶有兴致的看完，因为这个Boss就是目前国内最大的网上服装销售公司-凡客诚品（http://www.vancl.com）的创始人陈年。而自己作为消费者，已经采购了凡客超过1000元的商品了，也对这个新兴公司的产品服务运作充满了好感和好奇。

知道陈年是以前卓越网的总裁，却没有想到他尽然是个文人（家中的书籍已经过万了，并有自传《归去来》）。从他的身上我看到了很多更深层次的对生命的解读。于是自己像个人认真的小学生，坐在电视机前，拿着笔记本，记录下收获的点滴。

陈年推荐和提到的书籍：

《百年孤独》- 马尔克斯

《麦田的守望者》- 塞林格

《归去来》- 陈年

”初恋的记忆决定了你一生的方向“

“当今的社会太势利，更多的是以经济商业价值来衡量一个人的成功”

“凡客诚品成功的原因：

1. 纯互联网模式，而非像PPG那样借助传统媒体渠道，以此达到节约运营成本的目的。（目前绝大部分的互联网B2C行业毛利率在5%~15%，而很多公司的运营成本在20%上下。）

2. 选择衬衫作为切入点，因为PPG已经用几个亿做了市场的测试并证明了这是个Market。选择男士衬衣，是因为男士服装相比女士更加标准化。

3. 选择服装，是因为相比其他产品如家具，其物流成本低。

4. 决定做一个品牌让陈年有很大的憧憬和为此努力的动力。

5. 凡客拥有目前国内最好的互联网商业的优秀团队（来自于原来卓越网，并且Amazon的培训和管理经验）”

6. 借鉴ZARA模式：时尚来自于街头，同时推出少量不同款式，然后让快速由市场来验证其需求程度，再决定批量采购生产哪些。告别服装行业的期货制生产模式.

“余华和柳传志谁更重要？这是个假问题”

"弗吉尼亚.伍尔夫写过一个蒙田的人物，他曾经扶持过国王，做过地主，为人夫为人父，拥有土地，权利，地位，也不停尝试着解读生命的意义和不同的灵魂，拥有了很多的幸福，最后他说幸福就是这个世上最重要的东西吗？认识我们自己有多么难啊！"

“专注一点，再专注一点。”